所谓政策是指农信社为完成一定时期发展目标而制定的行动准则、规范。农信城区行社（以下简称城区行社）必须从政策上保证发展机制的健全性、队伍结构的合理性和激励的科学性，才能从政策层面保证发展的内在动力。本文从合适的政策这一视角探讨一下城区行社发展的基础所在。
一、现状
（一）在同业竞争中业务发展趋于劣势
以宁波地区农信2015年4月为末各项存款1894.98亿元，1～4月平均增幅为2.30%，其中城区行社只有1.38%；各项贷款1413.72亿元，1～4月平均增幅4.26%，而城区行社只有2.38%。
（二）人员结构不能适应业务经营需要
以宁波地区农信2014年末为例：从表面看共有客户经理1587人，占比20%，但实际上包括支行/分理处的行长/主任、信贷主管等信贷管理人员，以及部分分支机构风险管理人员（专兼职风险经理），客户经理严重缺员。
（三）薪酬分配与晋升渠道制约员工自我实现动力
客户经理考核严厉，任务较重，完成难度较大，工作压力超负荷。柜员旱涝保丰收。形成一种思潮：不想做客户经理，不想在一线，想方设法进总部。
二、成因
（一）缺乏政策的保障
“三会一层”是城区行社政策的制定者，但由于长期产权不明，造成职责不清，导致各种政策留于形式，传导不畅，执行不力。
（二）人力资源政策与业务发展不匹配
随着电子银行业务快速发展，宁波农信电子交易替代率仍为30.37%，而柜面人员同期仅下降了1.47%，实际上柜面人员明显过多；总部辅助岗位人员越来越多，队伍日益庞大，而急需的专业管理人员却普遍不足。
（三）激励政策与业务发展需要不紧密
由于收入分配和员工晋升制度的不合理性，个别行社客户经理收入低于柜面服务人员，员工的晋职晋升犹显渠道不畅。
三、对策与建议
（一）健全的保障机制政策
以科学发展为第一要务，加强城区行社总部指挥系统的管控能力，明确角色定位，董事长（理事长）是决策者，行长（主任）是执行者，监事长是监督者。“三长”协作、和谐、高效，确保总部指挥系统、信息传递渠道、反馈机制的及时灵敏。健全的保障机制，要从流程银行建设着手，通过梳理制度、规范流程、监督检查，保障制度的实用性、执力，确保决策能够快速完整地传达至每一位职工，确保每一位职工对上级下达的指令能够快速响应。健全的保障机制，要从行社总部增强服务一线意识和提高服务一线能力抓起，着力解决中层以上干部业务“脱虚”和服务“脱节”问题。健全的保障机制，要从丰富信息沟通渠道切入，要充分利用各项会议、OA系统、互联网、职工论坛、短信平台、微博微信、客户意见信箱等载体，鼓励引导职工积极参与管理，形成主动提供与反馈发展计策的良好氛围。
（二）科学的人力资源政策
首先，科学划分队伍。笔者认为：农信员工可分为四大类，第一类为市场营销服务人员，即客户经理；第二类为柜面服务人员，即内勤柜员；第三类为支持保障人员；第四类为管理服务人员。只有准确的分类，才能有正确的职责定位。当前急需把市场营销的客户经理、产品研发人员和业务（含信贷）管理人员进行科学分类，确保专业人士做专业工作，使客户经理从日常信贷管理事务中解放出来，全身心投入市场营销；确保产品研发人员真正从事金融产品研发；业务（含信贷）管理人员实施专业的管理服务。合理的队伍，要着力调好队伍结构。合理的队伍，要有公开公平公正的竞争环境作保障，从支行行长到客户经理实行以目标为导向的竞聘机制，确保合适的人在适宜成长的环境（部门、岗位）里工作。同时通过向大专院校招收新生和向社会招聘有特殊资源的人才，建好客户经理、产品经理、理财经理、风险经理和大堂经理队伍。
（三）合理的激励政策
要建立与城区行社业务发展、整体效益相匹配，与风险管理、岗位职责相适应的激励机制，充分发挥绩效考核这一“胡萝卜棒”作用，切实改变干多干少干好干坏没两样的状态。科学的激励，首先要调高客户经理薪酬水平，使之保持在金融业平均水平，解决“员工旱涝保丰收做柜员，不想做客户经理；不想在一线，想方设法进总部”的状况，使有志于农信事业有专业能力的员工充实到客户经理队伍。同时要完善柜员和总部辅助岗位薪酬结构，用薪酬杠杆，激活柜面营销积极性，调活员工流动到营销队伍。其次要拓宽晋升通道，推行岗位任职资格体系。要推行综合柜员、客户经理等级管理制，设计“专业岗、管理岗”互通机制，为职工提供更好的职业发展通道。其三要科学合理设置绩效考核指标。切实改变单一以数量论业绩的模式，提高增加有效客户数、信用贷款、结算量、活期存款量、卡激活率、用信率等关键性指标权重，激励职工精准营销，以其预期薪酬倒逼拓展业务。其四要完善行社总部绩效考核办法，提高执行与服务的权重，激发总部管理、创新、服务能力。其五要建立和完善尽职免责机制。要明确规定不良贷款容忍度级别，明确规定不同级别的处理方式，加快不良贷款后续处置。
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