【摘要】目的分享讨论中医医院科研精细化管理经验。方法系统总结既有经验做法，构建了以项目流程规范化、经费管理集约化、人员评价标准化、制度配套体系化、成果转化扁平化“五化”为特征的中医医院科研精细化管理模式。结果医院所构建的一整套科研管理模式与医院发展目标相适应、与日常医、教工作相协调，取得了很好的应用效果。结论中医科研水平已经成为衡量中医医院综合水平的重要指标，医院探索的科研管理模式可以为中医医院科研管理制度的革新提供借鉴参考。
【关键词】中医；科研管理；精细化管理
近年来，党和国家越来越重视中医药事业规划和发展，各种政策倾斜和资源投入逐年增多，特别“十一五”以来，中医科学研究经费逐年增长，研究成果的数量也不断取得突破，部分成果临床转化取得突出效益。可以说，科研能力已越来越成为衡量一所中医院综合水平的重要指标，中医医院的功能也正在从以医为主以教、研为辅的传统格局，逐渐向医、教、研并重转化。精细化管理作为一种新型管理理念正在迅速在各行业的管理中转化落地，并展现出显著地进步性，其核心思想是在传统管理理论和经验的基础上，进一步整合资源，优化配置，关注具体工作和关键环节，自下而上地提升系统的工作效率。
医院近年提出“以质量取胜，以特色取胜，建设一流研究型中医院”的建设目标，科研工作的重要性不断提升，业务工作量成倍增加，对科研管理提出了新的内在要求。对此，我们积极探索精细化管理理论与中医院科研管理的结合点，形成了一整套与医院发展目标相适应、与日常医、教工作相协调，以项目流程规范化、经费管理集约化、人员评价标准化、制度配套体系化、成果转化扁平化“五化”为特征的科研精细化管理模式。
1项目流程规范化
日常科研项目管理流程主要分3个阶段，即立项申请阶段、组织实施阶段和结题验收阶段，我们将精细管理的举措细化至每一个阶段，主要是规范落实每个阶段工作。
1．1立项申请阶段
1．1．1加强组织管理
在管领导主抓、科研部门主管的基础上，依托科室中青科研骨干，建立了一支50余人的兼职科研秘书队伍，强化了医院科研活动的组织力量。利用院周会、医师大会等时机，或网站、院报等载体广泛宣传发动，采取多种形式提高科研人员的对科研工作本身，以及其对医疗、教学工作重要互促作用的认识。根据上级有关制度规定，研究制定《医院科研计划管理办法》，健全了日常管理工作机制。加强绩效引导，把课题申请、立项和完成情况，有机纳入医院绩效管理体系，做到年初有目标，年中有检查，年终有考评，确保全院科研工作始终处于严密的组织管理框架下。
1．1．2靠前指导服务
对于复杂的申报流程和注意事项，科研管理人员要提前摸准吃透，并耐心做好解释说明工作。针对文件规定说明过细或解释不清的内容进行提炼、简化和明确。引导中医科研重点关注临床治疗、预防的盲点空白和争议领域，灵敏感知学科整体研究的热点方向。每次申报开始前，医院科研处都根据上级发布的申报指南要求，结合医院实际拟制申报通知，明确申报对象、条件、注意事项和材料上交时间等重点内容，确保申报人抓住重点，清楚了解有关要求，提高课题申报针对性和有效性。
1．1．3严格同行评审
据申报项目级别、规模和有关要求，抽组院内(外)临床及科研经验丰富的同行专家，组成院内(外)评审专家小组。由主管科研院领导牵头组织申请课题的预评审，由专业领域相近的专家对申请书进行把关、纠错并直接与申请人面对面交流，提出改进建议，在申请书正式提交前，反复修订完善，并由科研管理部门专人负责形式审查，集全院智慧提升课题申报质量和成功率。
1．2组织实施阶段
1．2．1基础工作求实
全面落实科研项目管理规定，制定规范化的报告文书，督促研究人员根据研究情况按月、季度、年份报告研究进展，反映困难问题。管理人员要及时掌握报告内容，全面掌握研究进度，监督相关研究质量，并对管理报告文书进行整理归档，对于研究人员反映的困难，要积极反馈，加强部门间协同，能够解决的问题尽快解决，无法解决的问题要做好沟通，调整研究策略。
1．2．2信息手段增效
信息时代为科研管理提供了信息化的管理工具，为提高管理效率，医院组织研发了院内中医科研管理信息系统，组建了专门的系统维护部门，并分批对一线工作人员进行了系统使用的相关培训，充分发挥系统信息收集、传输、反馈和共享的功能。信息系统以申报立项为起点，涵盖科研管理组织的各个节点，并且为研究人员提供政策解读、消息提醒以及人工咨询等服务，将传统的管理工作极大地数字化。此外，系统留有升级端口，以便日后针对应用中的具体问题进行调整优化。
1．3结题验收阶段
1．3．1做实基本审查工作
对于任务书、中期检查资料、结题报告、论文专利等基础刚性的结题材料，管理人员事先对其进行严格审查，确保各类材料形式合格，以及每一项课题的整体框架完整、前后逻辑合理、符合研究规范和结题验收基本标准。
1．3．2严把成果论文质量
针对国内外期刊质量参差以及医学研究文章数量爆发而质量下滑的问题，医院组织经验丰富的研究骨干，划定了有效期刊目录，只有在目录内期刊发表的文章才可作为结题支撑，同时，根据期刊质量变化和研究人员实时反馈的信息对这一目录进行动态调整。建立了SCI期刊预警制度，对个别版面费畸高、发稿量畸大，学术声誉不佳的“水刊”进行预警并禁止投稿。
1．3．3发挥专家评审作用
对于除硬性验收条件之外的软指标，研究管理部门则是邀请同领域的专家通过基础材料审阅和研究汇报答辩会的形式，从选题实用性、思路严谨性、过程科学性和结果可靠性等方面对课题的完成质量进行综合评定。
2经费管理集约化
科研经费管理集约化的核心原则，就是要研究和解决实践过程中依法从严管理和快捷省心服务的现实矛盾，防止超预算花钱超范围报销，确保经费使用取得最佳效益。
2．1分类落实财务制度
制定推行《医院科研经费管理办法》，对经费使用管理过程中的职责区分、预算编制、预算管理、支出与决算等重点环节进行明确规范。引导科研人员牢固树立“预算就是纪律、预算就是法规”的意识，严格按照项目任务书明确的预算花钱做事。对于国家法律法规明确规定经费使用标准的经费，如国家自然科学基金、以及卫生部中管局和市科委、教委、卫计委的纵向课题研究经费，严格按照既有财务管理制度执行；对于国家法律没有直接规定使用标准的经费，如合作项目研究经费或院内科研经费，医院参考相关法律规定，在医院内部形成一套对应的财务内控制度，负责人须提供具体的课题申报预算表，若是合作项目，还需有提供合作方签章的经费批准书，医院财务部门以科研经费使用标准对预算进行审核并在经费使用过程中进行监督。
2．2加强专门知识培训
每年召集科室科研秘书，进行科研经费使用培训，提高基本骨干队伍业务能力，便于平时加强对科室科研人员在经费使用问题的指导。每次课题和人才项目立项后．都召集课题负责人集中学习上级文件，明确经费使用的原则、要求，确保任务书预算填报准确。100万以上经费的课题项目，要求课题组指定专人担任财务助理，负责经费管理和使用报销等事务，对课题经费使用全程进行指导、监督。
2．3经费使用记录归档
日常管理上，医院按照“一个项目两个本”的原则，即针对每个科研项目，建立一式二份经费登记本，平时由科管部门保管一个、项目负责人保管一个，经费划拨、使用、报销等，必须凭本办理，随时对账销账。科研管理部门定期会同财务部门对项目实施过程中经费的花销情况进行详细记录，科研经费管理信息系统与财务信息系统对接，使科研经费的流转在系统内实时记录，自动保存，管理人员根据研究周期和阶段划分，以定期导出课题经费使用清单，并以纸质文档形式归档整理，以备调阅，确保每一笔费用按照规定用于合理的开销，避免科研经费的滥用现象。
3人才评价标准化
科研人才是医院科研工作的主力军，是推动医院研究水平提高的原动力。科研人才评价标准化的原则，就是以客观性强的评价标准条款为主、以专家民主评议为辅的人才评价机制，确保评价标准公开、程序公平、结果公正。
医院从科研人员能力精细化评价人手，依托院内指令性课题，以科研管理部门为核心，组织院内外的临床和卫生管理专家对中医科研人员的能力进行了系统论证，制定《学科人才科研绩效量化评分标准》，初步构建了中医临床科研人员能力评价指标体系，并以此作为评价依据和管理工具，建立人才考评量化评分指标体系，主要围绕4个方面，明确具体二级指标，赋予相应权重，包括：基础知识掌握能力、临床科研实践能力、研究成果产出能力、研究团队领导能力。其中，第一能力体现在对专业理论知识的掌握、对研究方法相关知识的掌握、对常用外语的掌握以及就业后进修再教育的经历；第二能力体现在在研课题指标、掌握经费指标、科研质控指标、学术交流指标以及人才计划指标；第三能力体现在文章指标、专利指标、论著指标和转化指标；第四能力体现在学术道德指标、主观态度指标以及组织号召力指标。这一系统的评价工具，以及在此基础上构建的评价机制，为人才的培养提供了依据，为人才的使用提供了客观、公平的参考，为人才自身能力的生成提供了导向。
4制度配套体系化
管理的本质是服务，科学的管理则是制度化的服务，医院在科研管理主体工作制度之外，构建了一系列配套的辅助制度。
4．I学术交流机制
为全面营造良好研究交流氛围，在主管院领导的牵头组织下，医院将中医科研学术交流行为制度化。每两年举办一次“医院科技节”专题活动，邀请知名专家学者到场讲课，组织科研成果展示交流，总结研讨阶段性重点工作。在基层科室倡导建立科研例会制度，定期交流研究进度和研究经验；在院内定期开展学术讲座，邀请院内外专家开展专题讲座，与广大工作人员进行交流，开拓其学术视野和研究思维；有计划的遴选潜力人才，设立专项基金，将自己的人送出去，将先进的理念技术引进来。
4．2人才激励机制
在医院领导大力支持下，每年都划拨专项资金用于科研奖励。在原有的绩效考评制度基础上，结合科研人才评价指标，将评价内容细化，是评价结果科学化，构建了科研人才激励制度。重点奖励在课题立项、经费申请、论文发表、技术转化等方面有突出作为的个人或团队，同时关注教材论著编写、大型学术发言以及软科学研究成果。激励制度原则把握以个人和集体的认可为核心，精神和物质奖励并重，以良性竞争为最终目的，激励方式包括专项经费的设立、研究条件的改进以及个人进步的倾斜。
4．3院校合作机制
院校是科研生根发芽的苗圃，最新的研究思想多在院校产生。医院作为上海中医药大学的非直属附属医院，依托学校丰富的科研教学资源，与沪上主要中医医院、研究所，建立了广泛深入的交流和协作机制；与其他具备优势科学的院校，也不断深化合作，拓宽交流渠道，在一些重点专科上逐步形成了固定的人员交流和联合培养机制，并开始合作进行相关课题的申报研究工作，从而引入最新研究观点，强化医院基础研究的弱项。
5成果转化扁平化
成果转化扁平化，就是通过应用上海医药卫生技术转移服务平台、专利成果推介会等渠道，省略传统的行政环节、代理环节等中间环节，建立成果产权方和患者、企业的扁平对接，便于直接开展供需交流、交易，进一步促进提高成果转化率。
5．1储备转化知识
我国医学研究的成果转化率，无论是传统中医还现代西医都普遍不高。近年来，医院科研管理工作向结题后管理深化，在既有经验和转化渠道的基础上，应用精细化管理的方法，针对中医受众广、易被国人接受的特点，对中医研究成果的转化进行了一些有益的尝试和探索。通过公共宣传和专题讲授的形式，为医院科研人员普及知识产权相关知识，使其了解常见的研究成果转化方式和实施流程，明确可转化性研究的规范性要求，从而具备基本的成果转化意识，能够在研究过程中思考转化策略。
5．2鼓励底层合作
在日常讲座中有意识地邀请中医药企业人员进行中医产品下游生产情况的介绍，并提出针对性的技术职支撑求，鼓励一线研究人员积极发现人民群众医疗需求的结合点，深入有关科技企业和基层社区调研，为既有成果转化寻找可能的平台，通过专利转让或技术入股等形式，有效推进医院科研成果的转化步伐。
5．3强化行政服务
成果转化不是研究者个人的事，成果转化往往是医院层面甚至更高层面的共同行为，医院除积极运用上海市卫计委主导的上海医药卫生技术转移服务平台对相关成果进行推广转化外，本级也积极在转化上发挥应有作用。医院将推进成果转化作为建设研究型中医院的重要举措，要求医院各行政部门积极发挥桥梁作用，利用自身公关经验和合作资源优势，加强与上下游单位的沟通合作，为成果转化推广拓宽渠道。
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